Cuando un fundador inicia una empresa el beneficio es un sueño lejano. Si una empresa se funda únicamente con el propósito de generar beneficios, el fundador se va a decepcionar. No hay beneficios en una empresa emergente o startup y, en cuanto al largo plazo, no está prometido ni asegurado. Lamentablemente, el 95% de las startups fracasan.

Una startup saludable es aquella en la que los fundadores iniciaron la empresa porque identificaron una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha en absoluto, o que creían que podrían satisfacer mejor que otros.

Con una startup, el propósito de construir una empresa es satisfacer una necesidad. Eso es lo que le da energía al fundador; lo que le apasiona. Una característica común que he encontrado en los fundadores de empresas es el orgullo: orgullo por el producto o servicio que proporcionan y la necesidad que están satisfaciendo. Más tarde, si la necesidad se satisface eficientemente, la empresa se vuelve rentable.

Este tipo de mentalidad, satisfacer las necesidades del mercado de manera eficiente, es indispensable para que la empresa sea rentable de manera sostenible; la empresa debe ser diligente para mantener la satisfacción del cliente. Pero a medida que una empresa crece, también aumenta el peligro de perder esta mentalidad. Se contratan “profesionales” que gestionan la empresa por ratios financieros, lo cual provoca que las necesidades del cliente pasen a un segundo plano en la mesa de toma de decisiones.

Una forma de determinar si una empresa está cumpliendo el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente es observar las ventas repetitivas. En mi práctica profesional como terapeuta organizacional, insisto en medir las ventas repetitivas y no solo los ingresos o beneficios.

Más allá de los clientes, no basta con simplemente decidir qué hacer por ellos. Sino que también debemos decidir qué hacer por nuestros stakeholders, que son los recursos necesarios para mantener la satisfacción del cliente de manera eficiente, los inversores, los trabajadores, la comunidad en general, etc. Aunque, a decir verdad, tampoco es suficiente.

Si nos centramos solo en el “qué hacer” e ignoramos el “qué no hacer”, eventualmente la realidad nos golpeará en la cara. El daño colateral, los efectos secundarios de lo que estamos haciendo que no deberíamos hacer, pueden ser más costosos y peligrosos que los beneficios de lo que estamos haciendo.

Por ejemplo, implementar políticas extremadamente rigurosas puede impactar negativamente la moral de tal manera que destruya la cultura dentro de una organización. Esto puede resultar más costoso que el beneficio de alcanzar el objetivo. En tal caso, los costos a largo plazo serán más altos que los beneficios a corto plazo. Este fenómeno es similar a lo que sucede en sistemas altamente regulados donde las reglas excesivas pueden sofocar la innovación y la eficiencia.

Mientras intentas satisfacer las necesidades de tus clientes, detente y piensa: “¿Hay otros stakeholders que podrían verse afectados por lo que estamos haciendo?” Y considera no solo a los stakeholders inmediatos, sino también a los stakeholders a largo plazo. Considera a nuestros hijos y nietos. ¿Qué pasará con ellos si, en nuestra búsqueda de beneficios, destruimos el medio ambiente? ¿No debería haber algunas restricciones autoimpuestas que decidimos no violar?

Entonces, ¿cuál debería ser el objetivo de una corporación que, si se cumple, los beneficios son la recompensa de alcanzar ese objetivo?

Una organización que sirve eficientemente a los clientes para los cuales existe, teniendo en cuenta a los diversos stakeholders, en el corto y largo plazo, sí es saludable. De hecho, ese es el secreto.

La salud organizacional debería ser el objetivo de toda organización. Si una organización es saludable, tendrá un éxito sostenible. Sin salud, tendrá un nivel de éxito muy corto, si es que lo tiene.

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